Quand l’Amérique embauchait d’un coup d’œil : les surprenantes méthodes de recrutement de l’ère industrielle

Aujourd’hui, décrocher un emploi peut ressembler à une course d’obstacles : un CV optimisé, un profil LinkedIn, une candidature en ligne, un entretien vidéo, des tests de personnalité, des vérifications de références, et parfois plusieurs séries d’entretiens avant d’obtenir une réponse.

Dans l’Amérique de la fin du XIXe siècle, le processus pouvait être nettement plus simple.

Imaginez la scène : vous arrivez devant une usine à l’aube. Des dizaines d’hommes attendent déjà. Un contremaître a besoin de quelques ouvriers de plus. Pas de CV de trois pages. Pas de lettre de motivation expliquant que votre rêve d’enfant était de passer douze heures par jour à côté d’une machine industrielle rugissante.

Ce qui comptait surtout, c’était d’être là, d’avoir l’air capable de faire le travail et de convaincre la bonne personne.

Bienvenue dans l’Amérique industrielle.

Une économie transformée à une vitesse extraordinaire

Après la guerre de Sécession, les États-Unis ont connu une industrialisation extrêmement rapide. Les chemins de fer se sont étendus à travers le pays, tandis que l’acier, le pétrole, l’industrie manufacturière, puis l’électricité transformaient l’économie américaine.

Entre 1860 et 1900, environ 14 millions d’immigrants sont arrivés aux États-Unis, créant un immense réservoir de main-d’œuvre pour les industries en pleine expansion. Au cours des dernières décennies du XIXe siècle, les États-Unis se sont progressivement imposés comme l’une des grandes puissances industrielles du monde. [1]

Les usines faisaient face à un problème très concret : elles avaient besoin d’ouvriers.

De beaucoup d’ouvriers.

Le recrutement n’était pourtant pas encore une profession structurée au sens moderne. Les services de ressources humaines modernes n’existaient pratiquement pas. Vers 1900, les décisions d’embauche étaient encore largement confiées aux responsables opérationnels et aux contremaîtres. [2]

Autrement dit, votre avenir professionnel pouvait dépendre davantage de l’impression laissée à un chef d’atelier que d’une évaluation méthodique de vos qualifications.

Le CV ? Quel CV ?

Pour de nombreux emplois industriels peu qualifiés, les entreprises cherchaient surtout des personnes capables d’effectuer les tâches demandées et de s’adapter à la discipline de l’usine.

La mécanisation avait profondément changé la nature du travail. Autrefois, un artisan qualifié pouvait fabriquer un objet presque entièrement seul. Dans l’usine mécanisée, la production était de plus en plus divisée en opérations plus petites et répétitives. Un ouvrier pouvait donc passer toute la journée à refaire pour l’essentiel le même geste ou la même tâche.

La Bibliothèque du Congrès souligne que la mécanisation a accéléré le rythme du travail et renforcé une discipline industrielle fondée sur des horaires fixes et souvent très longs. [3]

Cela aide à comprendre pourquoi le recrutement pouvait être assez rudimentaire : pour certains postes, les employeurs ne cherchaient pas forcément le candidat au parcours scolaire le plus impressionnant. Il leur fallait quelqu’un capable d’occuper immédiatement une place précise dans la chaîne de production.

Traduite dans le langage d’aujourd’hui, la conversation aurait presque pu ressembler à ceci :

— Vous avez de l’expérience ?

— Un peu.

— Vous pouvez commencer aujourd’hui ?

— Oui.

— Félicitations.

Bien sûr, ce dialogue est une caricature. Mais il illustre une réalité importante : le recrutement industriel était beaucoup moins institutionnalisé que les pratiques d’embauche modernes.

Le contremaître : DRH, recruteur et patron à la fois

Avant l’apparition de services du personnel dédiés, les supérieurs directs détenaient souvent un pouvoir considérable sur l’embauche.

Selon la Society for Human Resource Management (SHRM), au début du XXe siècle, l’idée d’un service du personnel dédié était encore loin d’être généralisée, et les décisions d’embauche relevaient largement des supérieurs de premier niveau. Les premiers employés spécialisés dans l’emploi, chargés notamment de sélectionner les ouvriers, sont apparus progressivement au début du XXe siècle. [2]

Le recruteur professionnel que nous connaissons aujourd’hui est donc le fruit d’une longue évolution.

Le contremaître de 1900 n’avait ni logiciel de suivi des candidatures ni système d’intelligence artificielle pour analyser les CV.

Il avait ses yeux, son expérience et les besoins immédiats de son atelier.

L’immigration : une immense main-d’œuvre nouvelle

L’industrialisation américaine a coïncidé avec de grandes vagues d’immigration.

Les nouveaux arrivants trouvaient du travail dans les mines, les aciéries, les usines textiles, le bâtiment et bien d’autres activités industrielles. Dans le même temps, des Américains des zones rurales migraient vers des villes industrielles en pleine croissance.

L’expansion économique américaine a donc créé une immense classe ouvrière, composée à la fois d’immigrants et de migrants venus des campagnes. [4]

Cette abondance de main-d’œuvre aide à comprendre certaines pratiques de recrutement : pour les emplois demandant relativement peu de formation préalable, les employeurs pouvaient parfois remplacer un ouvrier par un autre assez rapidement.

Mais l’industrialisation avait un coût social considérable.

Les salaires pouvaient être bas, l’emploi instable et les conditions de travail difficiles. Les conflits entre employeurs et ouvriers se sont multipliés, tout comme les mouvements ouvriers, la syndicalisation et les grèves. [3][4]

Le recrutement rapide faisait donc partie d’un système industriel beaucoup plus large, dans lequel la productivité occupait une place centrale.

Puis vint Frederick Winslow Taylor

Au tournant du XXe siècle, une idée nouvelle a commencé à transformer la gestion des entreprises :

Et si le travail pouvait être organisé de manière scientifique ?

L’une des figures les plus associées à cette révolution managériale est l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor.

Taylor a travaillé notamment chez Midvale Steel et Bethlehem Steel, et a peu à peu développé ce que l’on a appelé l’organisation scientifique du travail. Il cherchait à analyser les tâches, à mesurer leur exécution et à déterminer des méthodes plus efficaces pour les accomplir. [5]

Son livre The Principles of Scientific Management, publié en 1911, est devenu l’un des textes les plus influents de l’histoire du management.

La logique a progressivement changé.

Au lieu de simplement demander :

« Qui veut travailler ? »

Les entreprises ont de plus en plus commencé à se demander :

« Quel ouvrier convient le mieux à cette tâche, et comment cette tâche doit-elle être accomplie ? »

La différence peut sembler mince.

Elle annonçait pourtant une transformation profonde de la gestion du personnel.

De « Trouvez-moi dix ouvriers » à la naissance des ressources humaines

L’évolution s’est accélérée au début du XXe siècle.

Les entreprises sont devenues gigantesques. Leurs effectifs ont augmenté. Les tâches administratives se sont multipliées. Les bureaux modernes se sont développés à côté des usines, créant une demande pour de nouvelles compétences comme la comptabilité, la sténographie, la dactylographie, la gestion et l’administration. [6]

Il devenait de plus en plus irréaliste d’attendre d’un contremaître qu’il gère seul le recrutement.

Les entreprises ont donc commencé, peu à peu, à créer des fonctions spécialisées chargées de l’emploi et de la gestion du personnel.

Le changement est devenu particulièrement visible pendant et après la Première Guerre mondiale. Selon la SHRM, seulement 5 % des grandes entreprises américaines avaient un service du personnel en 1915, contre environ 20 % en 1920. [2]

En cinq ans à peine, la fonction personnel avait commencé à s’institutionnaliser.

Le recrutement cessait progressivement d’être une simple décision improvisée dans l’atelier pour devenir une fonction administrative identifiable.

Une révolution discrète derrière la révolution industrielle

L’histoire de l’industrialisation américaine n’est donc pas seulement celle des locomotives, des aciéries, du pétrole et des chaînes de production.

C’est aussi l’histoire d’une transformation de la relation entre les entreprises et les travailleurs.

Au départ, beaucoup d’entreprises avaient surtout besoin de trouver assez de monde pour faire tourner leurs machines.

Puis les entreprises ont commencé à mesurer le travail.

À définir les postes.

À sélectionner les ouvriers de façon plus méthodique.

À créer des bureaux d’embauche spécialisés.

Et finalement à développer ce que l’on appelle aujourd’hui la gestion des ressources humaines.

En un peu plus d’un siècle, nous sommes passés d’un contremaître qui jaugeait les candidats devant son usine à des plateformes numériques capables de trier des milliers de candidatures en quelques secondes.

Le demandeur d’emploi de 1900 serait sans doute stupéfait par nos procédures de recrutement modernes.

Mais il pourrait aussi poser une question très raisonnable :

« Tout ça, juste pour décider si vous allez m’embaucher ? »

Et sur ce point, malgré plus d’un siècle de progrès technologique, il n’aurait peut-être pas entièrement tort.