من الانضباط في المصانع إلى الإدارة بالذكاء الاصطناعي: كيف تغيّرت السلطة في مكان العمل

لم تنشأ الإدارة الحديثة بين ليلة وضحاها. فخلال الثورة الصناعية، واجه أصحاب العمل تحديًا جديدًا: تنظيم أعداد كبيرة من العمال حول الآلات والجداول الزمنية الثابتة وأهداف الإنتاج.

كان الانضباط قاسيًا أحيانًا. إذ توثّق المصادر التاريخية الغرامات والفصل من العمل، بل والعقوبات البدنية في سياقات معينة، ولا سيما بحق المتدربين والعمال الأصغر سنًا.

وعلى مدى القرنين التاليين، أفسحت السلطة الشخصية المجال تدريجيًا للقواعد الرسمية والمشرفين المتخصصين والإدارة العلمية والموارد البشرية، واليوم لإدارة تعتمد بشكل متزايد على البيانات وتستعين بالذكاء الاصطناعي.

لقد تغيّرت الأدوات تغيّرًا جذريًا. أما السؤال الجوهري فلم يتغيّر:

من يمارس السلطة في مكان العمل، ووفق أي قواعد، وضمن أي حدود؟

حين كانت السلطة شخصية

لم تقتصر تحولات الثورة الصناعية على الآلات.

بل غيّرت مفهوم الوقت نفسه.

دخل العمال القادمون من أشكال العمل الزراعي والحرفي والمنزلي إلى مصانع يعتمد فيها الإنتاج على جداول زمنية متزامنة وعلى الآلات وعلى توقعات تزداد دقة.

لم يعد التأخر في الحضور مسألة فردية فحسب، إذ بات سلوك العامل الواحد قادرًا على التأثير في عملية إنتاج كاملة.

وقد بيّن المؤرخ الاقتصادي البريطاني Sidney Pollard، في دراسته المؤثرة الصادرة عام 1963 بعنوان Factory Discipline in the Industrial Revolution، أن أحد أكبر تحديات التصنيع كان إذن بشريًا بقدر ما كان تقنيًا.

كان على أصحاب المصانع تكوين قوة عاملة معتادة على ساعات عمل منتظمة وعلى الإشراف والانضباط الصناعي.

استخدم أصحاب العمل مزيجًا متنوعًا من الحوافز والعقوبات. وبحسب الحقبة ومكان العمل، شملت هذه المكافآت والغرامات والاقتطاعات من الأجور والفصل من العمل، وفي ظروف تاريخية معينة العقوبات البدنية.

ولا ينبغي فهم ذلك خطأً على أنه دليل على أن كل أصحاب المصانع كانوا يعاقبون العمال بدنيًا.

فقد اختلفت الممارسات اختلافًا كبيرًا بين البلدان والصناعات والمنشآت. وتظهر العقوبات البدنية بشكل خاص في الأدلة التاريخية المتعلقة بالمتدربين والعمال الأصغر سنًا.

ومع ذلك، فهي تكشف أمرًا جوهريًا عن مكان العمل في بداياته:

كانت السلطة في الغالب شخصية أكثر بكثير منها مؤسسية.

باريس، 1878: وثيقة تاريخية لافتة

تقدّم إحدى الوثائق دليلًا كاشفًا على نحو خاص.

فقد تناول المؤتمر الدولي للتجارة والصناعة، الذي عُقد في باريس من 16 إلى 22 أغسطس 1878، العلاقة بين أصحاب العمل والمتدربين.

وتطرّقت أعماله مباشرةً إلى التأديب البدني.

وفي النهاية، دعا المؤتمر إلى سنّ تشريعات تستبعد العقوبات البدنية بحق المتدربين.

تحمل هذه التوصية أهمية تاريخية.

فهي لا تُثبت أن كل أصحاب العمل الفرنسيين كانوا يلجؤون إلى العقاب البدني، ولا تجعل من العقوبات البدنية «أسلوبًا إداريًا» رسميًا.

لكنها تُثبت أمرًا أكثر فائدة لفهم تطور الإدارة: فقد كانت سلطة التأديب البدني على المتدربين مهمة بما يكفي لتستدعي نقاشًا صريحًا في ملتقى دولي مخصص للتجارة والصناعة.

كما بحثت أعمال المؤتمر استبدال التأديب البدني بتدابير تأديبية غير بدنية.

ويمثّل ذلك تحولًا مفاهيميًا مهمًا.

بدأت السلطة تنتقل من:

«المسؤول هو من يقرر كيف يعاقب»

إلى:

«المؤسسة هي التي تضع القواعد التي تحكم الانضباط».

ويقع هذا التمييز في صميم أسس الإدارة الحديثة.

صعود رئيس العمال

ومع توسع المصانع، برزت مشكلة أخرى.

كان بإمكان المالك أن يشرف بنفسه على ورشة تضم عددًا قليلًا نسبيًا من العمال.

لكن ماذا يحدث حين تتحول العشرات إلى مئات، ثم إلى آلاف في نهاية المطاف؟

تصبح هناك حاجة إلى مستوى جديد من السلطة.

برز رئيس العمال بوصفه إحدى الشخصيات المميِّزة للتنظيم الصناعي.

كان رؤساء العمال يوزّعون المهام ويراقبون الإنتاج ويفرضون الالتزام بالمواعيد ويمثّلون صاحب العمل في أرضية المصنع.

بدأت الإدارة تكتسب تسلسلًا هرميًا.

ومع ذلك، كان من الممكن أن تبقى سلطة رئيس العمال شخصية إلى حد بعيد.

انتقد نقاش فرنسي لافت يعود إلى عام 1893، نُشر في Le Devoir، العلاقة التقليدية بين صاحب العمل ورئيس العمال والعامل. وتصوّر كتّابه تنظيمًا صناعيًا مختلفًا لا يتصرف فيه صاحب العمل بوصفه «مالكًا للبشر»، ولا يعود فيه رئيس العمال أداةً قاسية لتنفيذ إرادة صاحب العمل.

عكست تلك المصطلحات النقاشات الاجتماعية والسياسية لعصرها، ولا ينبغي التعامل معها على أنها وصف محايد لكل المصانع.

فأهميتها تكمن في موضع آخر.

بحلول نهاية القرن التاسع عشر، بات المفكرون الصناعيون يتساءلون بشكل متزايد ليس فقط:

من يملك الشركة؟

بل أيضًا:

كيف ينبغي تنظيم السلطة داخل الشركة؟

وهذا في جوهره سؤال إداري.

Taylor يحوّل السلطة إلى نظام

في مطلع القرن العشرين، قدّم Frederick Winslow Taylor إحدى أكثر الإجابات تأثيرًا، وإثارةً للجدل في آن واحد.

كان Taylor يرى أن العمل الصناعي يعتمد أكثر مما ينبغي على الممارسات غير الرسمية والتقدير الفردي.

وبدلًا من ذلك، يمكن دراسة العمل.

ويمكن تقسيم المهام.

ويمكن قياس الوقت.

ويمكن توحيد الأساليب.

ويمكن الفصل بشكل متزايد بين التخطيط والتنفيذ.

وعُرفت النتيجة باسم الإدارة العلمية.

لم يُلغِ Taylor التسلسل الهرمي، بل على العكس تمامًا: فقد كان نظامه قادرًا على فرض رقابة إدارية مشددة على العامل، وهذا أحد أسباب الانتقادات الواسعة التي أثارتها التايلورية.

لكن Taylor غيّر طبيعة السلطة.

فبدلًا من أن يمارس رئيس عمال واحد طيفًا واسعًا من المسؤوليات معتمدًا إلى حد كبير على خبرته الشخصية، اقترح Taylor نظام الإشراف الوظيفي.

إذ يمكن لمشرفين مختلفين أن يتخصصوا في جوانب مختلفة من الإنتاج والإدارة.

كانت السلطة تتحول إلى نظام.

ويمثّل ذلك أحد أهم التحولات في تاريخ مكان العمل:

كانت الإدارة تتحول إلى مهنة، لا مجرد تعبير عن الملكية أو السلطة الشخصية.

فرنسا تدرس علم العمل الجديد

سرعان ما أصبح هذا التحول موضوعًا فكريًا دوليًا.

في عام 1916، نشر عالم النفس الفرنسي Jean-Maurice Lahy كتاب Le système Taylor et la physiologie du travail professionnel.

ويوضح مجرد وجود مثل هذه الأبحاث مدى التغيّر الكبير في النظرة إلى مكان العمل.

فقد بات بالإمكان دراسة التنظيم الصناعي دراسة علمية.

وأصبحت الشركة تُفهم بشكل متزايد على أنها بنية تضم مستويات مختلفة من المسؤولية:

الإدارة → مشرفو الورش → رؤساء العمال → قادة الفرق → العمال.

لم يعد التحدي مجرد جعل الناس يطيعون.

بل أصبح تنظيم منظومة إنتاجية بأكملها.

من إصدار الأوامر للعمال إلى إدارة الأفراد

حمل القرن العشرون تحولًا كبيرًا آخر.

تطوّر علم النفس الصناعي.

واتسع نطاق قانون العمل.

وغيّرت النقابات العمالية والمفاوضة الجماعية علاقات القوة في مكان العمل.

وظهرت أقسام شؤون الموظفين، وتطورت في النهاية إلى الموارد البشرية الحديثة.

وتناولت نظريات الإدارة بشكل متزايد مسائل التحفيز والقيادة والثقافة التنظيمية والتواصل وانخراط الموظفين.

لم يعد يُفترض بالمدير أن يكتفي بإصدار الأوامر.

بل أصبح يُنتظر من المدير الحديث بشكل متزايد أن:

ينظّم ويتواصل ويحدد الأهداف ويقيّم الأداء ويحل النزاعات ويحفّز الفرق ويبقى مسؤولًا عن قراراته.

كان التحول التاريخي عميقًا:

من الأمر الشخصي إلى السلطة التنظيمية؛

من التأديب البدني إلى الإجراءات الرسمية؛

من المشرف المطلق الصلاحيات إلى مسؤولية إدارية محددة.

ولم يحدث أي من ذلك في خط مستقيم.

لم تختفِ الإدارة السلطوية حين نشر Taylor أفكاره، ولم تختفِ الإدارة العلمية حين أصبحت نظريات العلاقات الإنسانية مؤثرة، ولم تُنهِ الموارد البشرية الحديثة النزاعات في مكان العمل.

فقد أضاف كل جيل طبقات جديدة إلى المؤسسة.

ثم جاءت البيانات

بحلول أواخر القرن العشرين ومطلع القرن الحادي والعشرين، اكتسبت الإدارة أداة قوية أخرى: البيانات.

أصبح بإمكان الشركات قياس الإنتاجية على نطاق لم تكن الأجيال السابقة لتتخيله.

وصار بإمكان الأنظمة الرقمية تتبّع المبيعات والإنتاج والخدمات اللوجستية والحضور ورضا العملاء وأداء الموظفين.

وانضمت لوحات المعلومات بشكل متزايد إلى المديرين في عملية اتخاذ القرار.

ثم جاء الذكاء الاصطناعي.

وتغيّر السؤال التاريخي من جديد.

حين يصبح المدير خوارزمية

بدأ الذكاء الاصطناعي يؤثر في التوظيف وجدولة العمل وتحليل الإنتاجية وخدمة العملاء وتخطيط القوى العاملة ودعم القرار.

ولا يحتاج نظام الذكاء الاصطناعي إلى أن يصبح «رئيسًا» لأحد كي يكون لهذا التحول أهميته.

فإذا كان برنامج ما يوصي بالمرشح الذي ينبغي مقابلته، أو يتنبأ باحتياجات التوظيف، أو يقيس الإنتاجية، أو يحدد الموظفين الذين قد يحتاجون إلى دعم إضافي، فإن التكنولوجيا تشارك بالفعل في قرارات كانت في السابق حكرًا شبه كامل على المديرين من البشر.

وهذا يخلق تباينًا تاريخيًا استثنائيًا.

ففي القرن التاسع عشر، سعى المصلحون بشكل متزايد إلى استبدال التعسف الشخصي بالقواعد.

وفي القرن العشرين، حوّلت الشركات تلك القواعد إلى أنظمة إدارية متطورة.

وفي القرن الحادي والعشرين، بدأ بعض تلك الأنظمة يصبح خوارزميًا.

200 عام من السلطة في مكان العمل

يمكن تلخيص هذا التطور في خط زمني بسيط على نحو لافت:

تغيّرت التكنولوجيا، ولم يتغيّر السؤال.

كثيرًا ما يُقدَّم تاريخ الإدارة على أنه تعاقب للنظريات: التايلورية، والعلاقات الإنسانية، والسلوك التنظيمي، والموارد البشرية، والتحول الرقمي، والآن الذكاء الاصطناعي.

لكن تحت تلك النظريات يكمن سؤال أقدم بكثير.

من يملك الحق في توجيه عمل شخص آخر؟

وتليه مباشرةً ثلاثة أسئلة أخرى:

كيف ينبغي ممارسة تلك السلطة؟

من يضع حدودها؟

من يُحاسَب عند إساءة استخدامها؟

أجابت الثورة الصناعية عن هذه الأسئلة بطريقة مختلفة تمامًا عن الشركة الحديثة.

وقد يجبرنا الذكاء الاصطناعي على الإجابة عنها من جديد.

قبل قرنين، كان من الممكن أن تتجسد السلطة في مكان العمل بالكامل تقريبًا في صاحب عمل أو رئيس عمال واحد.

أما اليوم فقد تتوزع بين المديرين وأقسام الموارد البشرية وسياسات الشركات وتشريعات العمل والبرمجيات والخوارزميات.

لقد غيّرت التكنولوجيا الأدوات.

وغيّر المجتمع القواعد.

لكن التحدي المحوري للإدارة لا يزال مألوفًا على نحو لافت:

كيف ننظّم العمل البشري دون أن نسمح للسلطة بأن تتحول إلى سلطة تعسفية.