Cuando Estados Unidos contrataba con una mirada: los sorprendentes métodos de reclutamiento de la era industrial

Hoy, conseguir un empleo puede parecer una carrera de obstáculos: un currículum optimizado, un perfil de LinkedIn, una solicitud en línea, una entrevista por video, pruebas de personalidad, verificación de referencias y, a veces, varias rondas de entrevistas antes de recibir una respuesta.

En la América de finales del siglo XIX, el proceso podía ser bastante más sencillo.

Imagine la escena: llega al amanecer frente a una fábrica. Decenas de hombres ya están esperando. Un capataz necesita unos cuantos trabajadores más. Nada de currículum de tres páginas. Nada de carta de presentación explicando que su sueño de infancia era pasar doce horas al día junto a una ruidosa máquina industrial.

Lo que más importaba era estar allí, parecer capaz de hacer el trabajo y convencer a la persona adecuada.

Bienvenido a la América industrial.

Una economía transformada a una velocidad extraordinaria

Tras la Guerra de Secesión, Estados Unidos vivió una industrialización extremadamente rápida. Los ferrocarriles se extendieron por todo el país, mientras que el acero, el petróleo, la manufactura y, más tarde, la electricidad transformaron la economía estadounidense.

Entre 1860 y 1900, aproximadamente 14 millones de inmigrantes llegaron a Estados Unidos, lo que creó una enorme reserva de mano de obra para las industrias en expansión del país. Durante las últimas décadas del siglo XIX, Estados Unidos se fue consolidando como una de las grandes potencias industriales del mundo. [1]

Las fábricas se enfrentaban a un problema muy práctico: necesitaban trabajadores.

Muchos trabajadores.

Sin embargo, el reclutamiento aún no era una profesión estructurada en el sentido moderno. Los departamentos de recursos humanos modernos prácticamente no existían. Hacia 1900, las decisiones de contratación seguían confiándose en gran medida a los responsables operativos y a los capataces. [2]

Dicho de otro modo, el futuro profesional de una persona podía depender más de la impresión que causara a un supervisor de fábrica que de una evaluación sistemática de sus cualificaciones.

¿El currículum? ¿Qué currículum?

Para muchos empleos industriales poco cualificados, las empresas buscaban ante todo personas capaces de realizar las tareas requeridas y de adaptarse a la disciplina de la fábrica.

La mecanización había cambiado profundamente la naturaleza del trabajo. En épocas anteriores, un artesano cualificado podía fabricar un objeto casi por completo él solo. En la fábrica mecanizada, la producción se dividía cada vez más en operaciones más pequeñas y repetitivas. Así, un trabajador podía pasar toda la jornada realizando esencialmente el mismo movimiento o la misma tarea.

La Biblioteca del Congreso señala que la mecanización aceleró el ritmo de trabajo y reforzó una disciplina industrial basada en horarios fijos y, a menudo, muy largos. [3]

Esto ayuda a explicar por qué el reclutamiento podía ser relativamente rudimentario: para ciertos puestos, los empleadores no buscaban necesariamente a los candidatos con la trayectoria académica más impresionante. Necesitaban a alguien que pudiera ocupar de inmediato un lugar concreto en el proceso de producción.

Traducida al lenguaje actual, la conversación podría haber sonado casi así:

— ¿Tiene experiencia?

— Un poco.

— ¿Puede empezar hoy?

— Sí.

— Enhorabuena.

Por supuesto, este diálogo es una caricatura. Pero ilustra una realidad importante: el reclutamiento industrial estaba mucho menos institucionalizado que las prácticas de contratación modernas.

El capataz: responsable de RR. HH., reclutador y jefe a la vez

Antes de que aparecieran los departamentos de personal específicos, los supervisores directos solían tener un poder considerable sobre la contratación.

Según la Society for Human Resource Management (SHRM), a principios del siglo XX el concepto de un departamento de personal específico distaba mucho de ser universal, y las decisiones de empleo recaían en gran medida en los supervisores directos. Los primeros empleados especializados en contratación, cuyas funciones incluían la selección de trabajadores, fueron apareciendo gradualmente a comienzos del siglo XX. [2]

El reclutador profesional que conocemos hoy es, por tanto, el resultado de una larga evolución.

El capataz de 1900 no tenía software de seguimiento de candidatos ni ningún sistema de inteligencia artificial que analizara currículums.

Tenía sus ojos, su experiencia y las necesidades inmediatas de su taller.

Inmigración: una enorme nueva fuerza laboral

La industrialización estadounidense coincidió con grandes oleadas de inmigración.

Los recién llegados encontraron empleo en minas, acerías, fábricas textiles, la construcción y muchas otras actividades industriales. Al mismo tiempo, estadounidenses de zonas rurales emigraron hacia ciudades industriales en rápido crecimiento.

La expansión económica de Estados Unidos creó así una enorme clase obrera formada tanto por inmigrantes como por migrantes procedentes de comunidades rurales. [4]

Esta abundancia de mano de obra ayuda a explicar algunas prácticas de reclutamiento: para empleos que requerían relativamente poca formación previa, los empleadores a veces podían sustituir a un trabajador por otro con bastante rapidez.

Pero la industrialización tuvo un coste social considerable.

Los salarios podían ser bajos, el empleo inestable y las condiciones de trabajo difíciles. Los conflictos entre empleadores y trabajadores aumentaron, al igual que los movimientos obreros, la organización sindical y las huelgas. [3][4]

El reclutamiento rápido formaba parte, por tanto, de un sistema industrial mucho más amplio en el que la productividad ocupaba un lugar central.

Entonces llegó Frederick Winslow Taylor

Hacia el cambio de siglo, una nueva idea empezó a transformar la gestión empresarial:

¿Y si el trabajo pudiera organizarse de forma científica?

Una de las figuras más estrechamente asociadas a esta revolución de la gestión fue el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor.

Taylor trabajó en empresas como Midvale Steel y Bethlehem Steel y fue desarrollando lo que se conoció como administración científica. Buscaba analizar las tareas, medir su ejecución y determinar métodos más eficientes para realizarlas. [5]

Su libro The Principles of Scientific Management, publicado en 1911, se convirtió en uno de los textos más influyentes de la historia de la gestión.

La lógica fue cambiando poco a poco.

En lugar de preguntarse simplemente:

«¿Quién quiere trabajar?»

Las empresas empezaron a preguntarse cada vez más:

«¿Qué trabajador es el más adecuado para esta tarea y cómo debe realizarse esa tarea?»

La diferencia puede parecer pequeña.

Sin embargo, marcó una profunda transformación en la gestión del personal.

De «Búsqueme diez trabajadores» al nacimiento de los recursos humanos

La evolución se aceleró a principios del siglo XX.

Las empresas se volvieron enormes. Sus plantillas crecieron. Las tareas administrativas se multiplicaron. Las oficinas modernas se desarrollaron junto a las fábricas, lo que generó demanda de nuevas competencias como la contabilidad, la taquigrafía, la mecanografía, la gestión y la administración. [6]

Resultaba cada vez menos realista esperar que un capataz gestionara solo el reclutamiento.

Por ello, las empresas empezaron a crear poco a poco funciones especializadas encargadas del empleo y de la gestión del personal.

El cambio se hizo especialmente visible durante y después de la Primera Guerra Mundial. Según la SHRM, solo el 5% de las grandes empresas estadounidenses tenía departamentos de personal en 1915, frente a aproximadamente el 20% en 1920. [2]

En solo cinco años, la función de personal había empezado a institucionalizarse.

El reclutamiento dejaba poco a poco de ser una simple decisión improvisada en la planta de la fábrica para convertirse en una función administrativa reconocible.

Una revolución silenciosa detrás de la Revolución Industrial

La historia de la industrialización estadounidense no es, por tanto, solo la historia de locomotoras, acerías, petróleo y líneas de producción.

Es también la historia de una transformación de la relación entre las empresas y los trabajadores.

Al principio, muchas empresas necesitaban sobre todo encontrar suficientes personas para mantener sus máquinas en marcha.

Después, las empresas empezaron a medir el trabajo.

A definir los puestos.

A seleccionar a los trabajadores de forma más sistemática.

A crear oficinas de empleo especializadas.

Y, finalmente, a desarrollar lo que hoy llamamos gestión de recursos humanos.

En poco más de un siglo, hemos pasado de un capataz que examinaba a los candidatos frente a su fábrica a plataformas digitales capaces de filtrar miles de solicitudes en segundos.

El buscador de empleo de 1900 probablemente se asombraría ante nuestros procedimientos de reclutamiento modernos.

Pero también podría plantear una pregunta muy razonable:

«¿Todo esto solo para decidir si me van a contratar?»

Y en ese punto, pese a más de un siglo de progreso tecnológico, quizá no le faltaría del todo la razón.