De la disciplina fabril a la gestión con IA: cómo cambió la autoridad en el trabajo

La gestión moderna no surgió de la noche a la mañana. Durante la Revolución Industrial, los empleadores se enfrentaron a un nuevo reto: organizar a un gran número de trabajadores en torno a máquinas, horarios fijos y objetivos de producción.

La disciplina podía ser severa. Las fuentes históricas documentan multas, despidos y, en determinados contextos, castigos corporales, sobre todo en el caso de aprendices y trabajadores jóvenes.

A lo largo de los dos siglos siguientes, la autoridad personal fue cediendo paso a las normas formales, los supervisores especializados, la gestión científica, los recursos humanos y, hoy, una gestión cada vez más basada en datos y asistida por IA.

Las herramientas han cambiado radicalmente. La pregunta fundamental, no:

¿Quién ejerce la autoridad en el trabajo, con qué reglas y dentro de qué límites?

Cuando la autoridad era personal

La Revolución Industrial transformó mucho más que la maquinaria.

Transformó el propio tiempo.

Los trabajadores procedentes de formas de trabajo agrícolas, artesanales o domésticas entraban en fábricas donde la producción dependía de horarios sincronizados, de la maquinaria y de exigencias cada vez más precisas.

Llegar tarde ya no era simplemente un asunto individual. El comportamiento de un trabajador podía afectar a todo un proceso de producción.

El historiador económico británico Sidney Pollard, en su influyente estudio de 1963 Factory Discipline in the Industrial Revolution, demostró que uno de los mayores retos de la industrialización fue, por tanto, tanto humano como tecnológico.

Los propietarios de las fábricas tuvieron que formar una mano de obra acostumbrada a horarios regulares, a la supervisión y a la disciplina industrial.

Los empleadores recurrieron a distintas combinaciones de incentivos y sanciones. Según la época y el lugar de trabajo, estas incluían recompensas, multas, descuentos salariales, el despido y, en determinadas circunstancias históricas, el castigo corporal.

Esto no debe interpretarse como prueba de que todos los propietarios de fábricas castigaran físicamente a los trabajadores.

Las prácticas diferían considerablemente entre países, sectores y establecimientos. El castigo corporal aparece sobre todo en las pruebas históricas relativas a aprendices y trabajadores jóvenes.

Aun así, revela algo fundamental sobre los primeros lugares de trabajo:

la autoridad era a menudo mucho más personal que institucional.

París, 1878: un documento histórico notable

Un documento aporta pruebas especialmente reveladoras.

El Congreso Internacional de Comercio e Industria, celebrado en París del 16 al 22 de agosto de 1878, examinó la relación entre empleadores y aprendices.

Sus actas abordaron directamente la corrección corporal.

El Congreso acabó pidiendo que la legislación excluyera el castigo corporal de los aprendices.

Esa recomendación tiene una gran relevancia histórica.

No demuestra que todos los empleadores franceses recurrieran al castigo físico. Tampoco convierte el castigo corporal en una «técnica de gestión» oficial.

Pero demuestra algo más útil para comprender la evolución de la gestión: la autoridad disciplinaria física sobre los aprendices era lo bastante importante como para exigir un debate explícito en una reunión internacional dedicada al comercio y la industria.

Las actas también contemplaban sustituir la corrección física por medidas disciplinarias no corporales.

Eso supone un cambio conceptual importante.

La autoridad empezaba a pasar de:

«El responsable decide cómo castigar»

a:

«La organización establece las normas que rigen la disciplina».

Esa distinción está muy cerca de los cimientos de la gestión moderna.

El ascenso del capataz

A medida que las fábricas crecían, surgió otro problema.

Un propietario podía supervisar personalmente un taller con un número relativamente reducido de trabajadores.

Pero ¿qué ocurre cuando las decenas se convierten en cientos y, con el tiempo, en miles?

Se hace necesaria una nueva capa de autoridad.

El capataz se convirtió en una de las figuras definitorias de la organización industrial.

Los capataces asignaban tareas, controlaban la producción, hacían cumplir los horarios y representaban al empleador en la planta.

La gestión empezaba a adquirir una jerarquía.

Sin embargo, la autoridad del capataz podía seguir siendo muy personal.

Un llamativo debate francés de 1893, publicado en Le Devoir, criticaba la relación tradicional entre empleador, capataz y obrero. Sus autores imaginaban una organización industrial distinta en la que el empleador ya no actuaría como un «poseedor de hombres» y el capataz dejaría de ser el duro brazo ejecutor del empleador.

La terminología reflejaba los debates sociales y políticos de su época y no debe tomarse como una descripción neutral de todas las fábricas.

Su importancia reside en otra parte.

A finales del siglo XIX, los pensadores industriales se preguntaban cada vez más no solo:

¿Quién es el dueño de la empresa?

sino también:

¿Cómo debe organizarse la autoridad dentro de la empresa?

Esa es, en esencia, una cuestión de gestión.

Taylor convierte la autoridad en un sistema

A comienzos del siglo XX, Frederick Winslow Taylor propuso una de las respuestas más influyentes, y más controvertidas.

Taylor creía que el trabajo industrial dependía demasiado de prácticas informales y del criterio individual.

En cambio, el trabajo podía estudiarse.

Las tareas podían dividirse.

El tiempo podía medirse.

Los métodos podían estandarizarse.

La planificación podía separarse cada vez más de la ejecución.

El resultado pasó a conocerse como gestión científica.

Taylor no eliminó la jerarquía. Todo lo contrario: su sistema podía imponer un intenso control directivo sobre el trabajador, una de las razones por las que el taylorismo suscitó numerosas críticas.

Pero Taylor cambió la naturaleza de la autoridad.

En lugar de permitir que un solo capataz ejerciera un amplio abanico de responsabilidades basándose en gran medida en su experiencia personal, Taylor propuso la supervisión funcional.

Distintos supervisores podían especializarse en diferentes aspectos de la producción y la gestión.

La autoridad se estaba convirtiendo en un sistema.

Y esto representa una de las transiciones más importantes de la historia del trabajo:

La gestión se estaba convirtiendo en una profesión, y no en una mera expresión de la propiedad o del poder personal.

Francia estudia la nueva ciencia del trabajo

La transformación se convirtió rápidamente en un tema intelectual internacional.

En 1916, el psicólogo francés Jean-Maurice Lahy publicó Le système Taylor et la physiologie du travail professionnel.

La mera existencia de esa investigación ilustra hasta qué punto había cambiado la percepción del trabajo.

La organización industrial podía estudiarse ya de forma científica.

La empresa se entendía cada vez más como una estructura con distintos niveles de responsabilidad:

dirección → jefes de taller → capataces → jefes de equipo → trabajadores.

El reto ya no consistía simplemente en hacer obedecer a las personas.

Consistía en organizar todo un sistema productivo.

De mandar a los trabajadores a gestionar personas

El siglo XX trajo otra gran transformación.

Se desarrolló la psicología industrial.

El derecho laboral se amplió.

Los sindicatos y la negociación colectiva alteraron las relaciones de poder en el trabajo.

Aparecieron los departamentos de personal, que con el tiempo evolucionaron hacia los recursos humanos modernos.

La teoría de la gestión exploró cada vez más la motivación, el liderazgo, la cultura organizativa, la comunicación y el compromiso de los empleados.

Ya no se esperaba que el directivo se limitara a mandar.

Del directivo moderno se esperaba cada vez más que supiera:

organizar, comunicar, fijar objetivos, evaluar el desempeño, resolver conflictos, motivar a los equipos y responder de sus decisiones.

El movimiento histórico fue profundo:

del mando personal a la autoridad organizativa;

de la corrección física al procedimiento formal;

del supervisor todopoderoso a una responsabilidad directiva definida.

Nada de esto ocurrió en línea recta.

La gestión autoritaria no desapareció cuando Taylor publicó sus ideas. La gestión científica no desapareció cuando las teorías de las relaciones humanas ganaron influencia. Y los recursos humanos modernos no eliminaron los conflictos laborales.

Cada generación añadió nuevas capas a la organización.

Luego llegaron los datos

A finales del siglo XX y principios del XXI, la gestión adquirió otra herramienta poderosa: los datos.

Las empresas podían medir la productividad a una escala que las generaciones anteriores apenas podían imaginar.

Los sistemas digitales podían seguir las ventas, la producción, la logística, la asistencia, la satisfacción del cliente y el desempeño de los empleados.

Los paneles de control se sumaron cada vez más a los directivos en el proceso de toma de decisiones.

Entonces llegó la inteligencia artificial.

Y la pregunta histórica volvió a cambiar.

Cuando el jefe se convierte en un algoritmo

La inteligencia artificial empieza a influir en la contratación, la planificación de turnos, el análisis de la productividad, la atención al cliente, la planificación de la plantilla y el apoyo a la toma de decisiones.

Un sistema de IA no necesita convertirse en el «jefe» de nadie para que esta transformación sea relevante.

Si un software recomienda a qué candidato entrevistar, predice las necesidades de personal, mide la productividad o identifica a los empleados que podrían necesitar apoyo adicional, la tecnología ya participa en decisiones que antes correspondían casi por completo a directivos humanos.

Eso crea un contraste histórico extraordinario.

En el siglo XIX, los reformistas intentaron cada vez más sustituir la arbitrariedad personal por normas.

En el siglo XX, las empresas transformaron esas normas en sofisticados sistemas de gestión.

En el siglo XXI, algunos de esos sistemas se están volviendo algorítmicos.

200 años de autoridad en el trabajo

La evolución puede resumirse en una cronología notablemente sencilla:

La tecnología cambió. La pregunta, no.

La historia de la gestión suele presentarse como una sucesión de teorías: el taylorismo, las relaciones humanas, el comportamiento organizativo, los recursos humanos, la transformación digital y ahora la inteligencia artificial.

Pero bajo esas teorías subyace una pregunta mucho más antigua.

¿Quién tiene derecho a dirigir el trabajo de otra persona?

E inmediatamente detrás surgen otras tres:

¿Cómo debe ejercerse esa autoridad?

¿Quién establece sus límites?

¿Quién rinde cuentas cuando se abusa de ella?

La Revolución Industrial respondió a esas preguntas de forma muy distinta a como lo hace una empresa moderna.

La inteligencia artificial podría obligarnos a responderlas de nuevo.

Hace dos siglos, la autoridad en el trabajo podía encarnarse casi por completo en un empleador o un capataz concreto.

Hoy puede estar repartida entre directivos, departamentos de RR. HH., políticas corporativas, normativa laboral, software y algoritmos.

La tecnología ha transformado las herramientas.

La sociedad ha transformado las normas.

Pero el reto central de la gestión sigue siendo notablemente familiar:

cómo organizar el trabajo humano sin permitir que la autoridad se convierta en poder arbitrario.